有人说，庞大是一个奇迹，也有人说，庞大很不成熟，犯了很多错误。

　　故事的转折点始于2011年4月28日，这天，庞庆华将他的汽车经销王国推上了资本市场。在此之前，他还头顶“中国汽车零售业第一人”的光环，但从上市那天开始，更多的负面评价源源不断涌来：破发王、花钱快扩张快、收购萨博失败、空白合同、负债畸高资金危机、业绩亏损、被广汇超越......这种“关注”让他有点不太适应。

　　急转直下的还有他的财富：甫一上市，其财富就飞流直下，由123亿元一路下滑至现在的36亿元，缩水近7成。2013年3月21日，庞大集团（601258）[-1.30%资金研报]收盘于5.36元，与上市后最高价38.6元相去甚远，市值最高时的405亿元缩水至140亿元。

　　2011年上市首年，庞庆华对资本市场的业绩承诺仅实现了1/3，而2012年更是出现首度亏损，预亏6—7.5亿元。

　　这种戏剧性的剧情与一个行业密切相关——汽车销售行业。2012年，商务车销售市场急速萎缩，销量下滑31%，行业遭重创；钓鱼岛事件几乎让整个日系车全军覆没。

　　面对创业25年以来首度亏损，庞庆华坦言，他到现在还未能真正接受这个结果。

　　熟悉庞庆华的人如此评价：“庞或许不是资本市场的能人，他不懂股票，不关心自己财富增值或缩水，但他确实想踏踏实实做好实业。”

　　整个2012年，庞庆华都在反思如何调整战略，并不断寻找新的利润增长点。他希望带着他的汽车王国走出阴霾。

　　首次亏损

　　“说实话我到现在还没有消化亏损的事实。”

　　3月19日下午4点，在庞大集团4层的接待室，　记者开始与庞庆华长达两个半小时的面对面对话。

　　在接待室的一个架子上，挂着50余页大幅白纸，上面是庞庆华开会时写的思路，现在已经用去一大半。他说，就在19日上午，他把商务车业务的主管、业务组和融资租赁公司的相关负责人叫到会议室，研究商务车新业务的发展。

　　一身素色西装，一双黑色皮鞋，庞庆华装束一如既往地简单。

　　熟悉庞大的人应该记得，庞大在北京市亦庄区荣华南路有一栋气派的办公大楼——斯巴鲁大厦。而如今，原先驻扎在这里的业务部门已陆续撤回滦县，只留下了董秘办、领导临时办公室和北京30多家乘用车、商用车门店的财务管理部。

　　“为了共克时艰，公司把斯巴鲁大厦的办公室租了出去，可以创造点收入。”庞大董秘办人员说。

　　2013年1月26日庞大集团发布公告称，2012年预亏6亿—7.5亿。

　　这是庞庆华自87年接手冀东机电(庞大汽贸前身)以来的首度亏损。他一手缔造的汽车王国正在经历前所未有的低谷。

　　“说实话我到现在还没有消化亏损的事实。”庞庆华说，“上市了，有了那么多钱，那么多人干活而且很努力，我也没感受过有钱人的生活，但是为什么会是这种结果？是不是我哪做错了？”庞庆华十指交叉放在膝盖上，语气略显沉重。

　　而反思后的结果是：头脑过热、发展太集中。

　　“集团上市了，资金一下子就比较顺畅了，可以让庞大干很多的事情，比方说买地，然后拿大品牌，也可以收购。但我们投资上去了，收回成本却需要时间，这个时间距离拉得比较长，还是我自身过热，对形势把握不是很彻底。”庞说。

　　庞最初的想法是，处于发展期的汽车经销商就应该向规模要效益。他的打算是：上市前一年庞大是198个店，上市时400个店，上市后再做400个店。目前800个店的目标已经实现。

　　早年争取授权的屈辱和曲折，也让庞庆华对拿品牌有着别人难以理解的执着。当年，庞庆华还在研究如何取得别克的代理权，却被一封检举信诬告说他给厂长送礼，导致纪委来查，到现在都拿不到别克代理。“拿一个品牌不容易，一拿到代理，我就赶紧建店以表诚意。”庞调侃自己。2004年，庞大取得斯巴鲁代理权，还没卖出一辆车，他就把北京和沈阳的店都建好了，最后日本富士重工给了他9个城市的代理权，超出他的预期。

　　2011年成功上市之后，庞大经营网点由331家激增至1257家。2012年，庞大一举拿下17家一汽大众一级经销商网络的授权，一口气签下了6家阿斯顿.马丁的4S店，还全资收购巴博斯国际控股(香港)有限公司，并成为双龙在华的唯一总代理商。

　　然而，2011年下半年汽车行业形势急转直下至今尚未恢复，扩张带来的不是规模效益。

　　店越多增长越慢

　　“一个老店背两个新店，盈利肯定不好看。”

　　跟广汇不同，庞大的扩张方式是一种自建店方式，即自己买地，然后申请品牌授权，在自己的土地上建立品牌销售店，而不是通过直接收购成熟店的方式。从2007年底到2012年10月份，庞大集团及其附属公司竞买土地有29块，出让金额总计21.4亿元。这笔投资数目不可小觑。

　　“由于过去2-3年里公司规模扩张较快，新建4S店较多，又赶上汽车行业销量增速趋缓，导致公司的期间费用率不断攀升、盈利能力下降。”东兴证券分析师张洪磊指出。

　　2013年前三季度，庞大销、管费用分别为7.5亿元、5.3亿元，分别同比增长42.4%、57.1%；财务费用为?????5.2??亿元，同比增121.4%，主要由于存货、新网点建设的资金需求，导致银行借款利息增加。

　　而为了筹集更多的资金，去年4月首发融资60亿后，截至目前，庞大完成22亿债券、25亿短融。2012年，庞大共向银行贷款210亿元。2012年前三季度，庞大的现金流为-46.56亿元。

　　2012年上半年，庞庆华就已经意识到：建的店越多，数字越难看，增长就越慢。“一个老店背两个新店，盈利肯定不好看，”庞说，“我在秦皇岛买了块地做汽车工业园，快两年了，一年财务成本900万，可秦皇岛分公司一年只挣800万，赔100万。”

　　一个高档车的4s店，需要投入1-2亿元，而要想覆盖成本，则需要近3年时间。而对于扩张过快的庞大来说，太多的店还处于培育期:双龙亏损，阿斯顿.马丁、奔驰、进口大众、奥迪、雷克萨斯都没能达到预期。

　　同时，庞大在商用车上的优势遭受重创。“庞大和其他只做乘用车的汽车经销商不同，商用车销售所占比重很大，这几年单品牌卡车店都超过50家。去年商用车销量持续下跌，降幅下降31%，这是从我经商以来最大的一次降幅。”庞说。

　　另外，2012年钓鱼岛事件使得日系车遭受重创。“某些日系车型都让价4万到5万，亏损1.6万，反正卖一辆是一辆。”庞说。

　　庞庆华承认，前面冲得太猛，土地拿得太多，现在要放慢(开新店)脚步。

　　而庞庆华庆幸的是，没有在扩张的时候大肆收购，否则结果会更加糟糕。所以，去年庞大第一经销商的头衔被广汇夺走时，他并没有感到很意外。

　　反思萨博：投资谨慎

　　在收购萨博失败后，庞庆华当着全体员工的面，鞠躬道歉。

　　在庞大员工的眼中，他们的老大敢于承担，也勇于承认失误，“是个敢做敢当的人”。

　　要说庞大的另外一劫，当属2011年年底收购萨博失败。

　　庞庆华说，他并不后悔当初收购萨博的决定，只是运气不好，但结果确实造成公司损失4.2亿元。所以，在收购萨博失败后，庞庆华当着全体员工的面，鞠躬道歉。

　　收购萨博的想法，也是萌生于上市以后。“上市以后我想把庞大的视野做大一些，在寻找机会，正好萨博进入了我的视线。”庞说。

　　庞庆华盘算：斯巴鲁一年能挣5亿，如果能把萨博复制成另外一个斯巴鲁，那么我花14亿元入股，不但3年就能赚回投资成本，　而且股权还在，仍然能掌握销售渠道。

　　庞的工作做得很细致，他去萨博工厂参观，萨博还在生产；他去过瑞典很多次，跟商务部、工务部、财政部，包括首相都有接触；与萨博谈判的过程也是几经波折，谈判最紧张的时候，他几天几宿没有睡觉。

　　“这次(失败)让我以后对外投资更加谨慎，”庞庆华说，“当时没想到美国那边会阻挠。其实一开始我跟萨博谈得比较顺利，因为我从来没想过做汽车制造商，对生产和技术都不感兴趣，主要是想复制斯巴鲁模式。不过后来发改委希望庞萨联合。最后还是以美国通用的反对而告失败。”

　　减速和转型

　　目前，庞大增值服务的利润比重已经占到四分之一。

　　“发展集中会出问题，还要放慢速度，有些项目，能不上的就不上了。”庞庆华说。

　　而业务转型的思路，部分来自2011年他去日本欧力士参观的经历。“在日本，最大的楼、最高的楼都是欧力士的，他们没有新车销售，只靠汽车服务，就能做到70%—80%的份额，一年盈利六七十亿人民币。”庞庆华略有点羡慕地说。

　　虽然欧力士触动了庞庆华的神经，但是由于当时国内新车销售还较为赚钱，所以他仍然把精力放在新车销售上。直到2012年，全国70%的4S店新车销售都亏损，点燃了庞庆华心中的“欧力士情结”。

　　2012年10月，庞庆华和高管们放弃了十一假期，一起上培训班，庞庆华亲自培训。在培训班上，庞庆华指出公司的两个方向：一是减速，二是转型，由新车驱动型向创新服务型转变。

　　去年10月的培训会，被庞庆华视为转型起始点。“此前已经朦胧地知道要转型，但都没有像那次那样明确提出可操作性的方案。”庞说。

　　在会上，庞庆华就“精品、配件、金融、二手车、维修、延保、会员”7项增值服务进行详细解读。

　　谈到7项增值服务，庞庆华起身走到角落里挂着厚厚一叠纸的架子上，指着上面写好的业务链条跟记者解释：“原来我们新车销售，到替客户上完保险，取得返利就结束了，现在我可以不要求保险公司返利，但我要求送修率，以此来带动维修、配件等业务增收。”

　　目前，庞大增值服务的利润比重已经占到四分之一。

　　2012年年底，商务部公布的《关于促进汽车流通业“十二五”发展的指导意见》指出，十二五期间将培育3-5家超1000亿元的大型汽车流通企业。庞庆华据此定下了“千亿战略”发展规划，2015年将实现主营业务1000亿元，汽车销售数量80万台，经营网点达到1800家。为了实现这一战略目标，庞大将在消费信贷、融资租赁业务、汽车改装三大领域同时发力，重点建设汽车文化园，调整品牌结构。

　　另外，“空白合同纠纷”的困扰也让庞庆华思考新的业务模式——租赁业务。比如在煤矿建立收费站，只租车不卖车。

　　“跟消费信贷不同，你不需要交50%的首付，只根据租期交一定数目的保证金，我把车租给你，你付我租金，我保你完好使用，如果在施工过程中坏了，马上换一辆新的。如果煤矿开不了工，你不租就可以了，避免过多损失。”庞庆华为记者解读。目前，针对此项业务庞正在跟业务部门一起做调研、研究细则。

　　愿景：一年挣30亿

　　“但是我现在实在担心，还判断不好这个形势。”

　　庞庆华不打高尔夫，他认为那种高雅的运动必须静下心来，而他喜欢热闹，比如打乒乓球的时候，你可以随时找他谈任何事情。

　　在河北滦县，庞庆华是个富有传奇色彩的能人。他把一个小县城里一个名不见经传的小公司发展成如今容纳4万人的汽车零售业巨头。

　　1987年，庞正式接手冀东机电。组织第一年给庞庆华的任务是完成5万利润，结果庞赚了54万，超出目标10倍。

　　中间有人劝他开矿、有人劝他建钢厂、有人劝他投资舞厅、桑拿、房地产，他都经受住了诱惑。一家汽车厂商的营销总监告诉记者，庞庆华是他见过的对卖汽车最执着的人，他对各种车型都了如指掌，车型的基本状况和相关数据以及价格变化,庞都能信手拈来。

　　1989年，庞带着他的冀东机电进入北京的时候，就在华泰酒店门口租了一个二层小简易房办公，房子一踩一晃悠。“当时北京银行（601169）[0.84%资金研报]的人来跟我们谈贷款的事，送他下楼的时候，楼梯都咯吱咯吱响，我脸一下就红了，心想就我们这个样子，人家能给我们贷款嘛？”庞回想说。

　　转眼24年过去，外界已经多用“王国”、“巨头”形容当年的冀东机电。庞庆华也从一个公司的小头头成为资本市场上第一家上市的汽车经销商的掌舵人。

　　算上今年，庞已经戒烟9个年头。当年去日本富士重工谈萨博代理权的事宜，没想到当场犯了烟瘾，导致心神不宁，回国后一气之下，就给戒了。

　　庞庆华说，其实自己都是被一步步逼出来的。

　　他曾回绝县长提出的改制建议，事后经银行和一汽的人提点，一年后他又主动找县长要求改制。

　　不了解资本市场的他，将上市提上日程也是受当时河北省副省长的推动。“当时去香港，被创投公司安排见高盛的人，他们有的对我们估值10亿港元，有的估值15亿港元，我心里扑通一下，心想我们还挺值钱的。”庞说。

　　上市后，庞庆华从来没有享受过一帆风顺。其实，不平顺的上市经历就已经让他感受到在资本市场闯荡的不易。从2004年庞在公司内部成立上市办到2011年登陆上交所，其中遭遇过从香港折回A股，也遭遇过IPO暂停。庞庆华把这段经历总结为“七年磨一剑”。

　　尽管上市前后，坎坷从来没有远离庞庆华，但庞庆华给自己定下的“一年挣30亿元”的愿景没有改变。

　　庞大集团业绩最好的时候是在2010年，净利润12　.36亿元。庞希望，通过转型，今年的盈利能够超越以往最好的成绩。

　　目前，庞已经开始备战3、4月份的卡车销售旺季，并准备了20亿元库存。这是检验市场的时候。“1月份的时候卡车销售增长了40%，但2月份又不行了，如果两会过后3、4月份销售形势哪怕比去年好一点，再加上增值服务的利润贡献，我们今年就能走出来。但是我现在实在担心，还判断不好这个形势。”庞庆华说。