从公司角度而言，作者认为先讨论定位再讨论业务是比较靠谱的思路，梳理一下：
1国企是是什么性质的国企：
国有银行？生产型国有企业？还是服务型国有企业？
国有银行成立金融租赁公司拿银监会金融租赁牌照，受银监会监管，业务定位上是银行金融产品的重要补充，需要满足银监会监管条件；生产型国有企业，至少在成立初期的业务定位大多是金融服务促进产品销售，那么初期考虑服务好主业是基本的要求；服务型国有企业，此类国企成立的大多是第三方租赁公司，很多时候定位是出于财务投资考虑，提高母公司资金利用率和回报率，在成立初期选择行业的时候往往会先考虑短周期高回报的行业（没错，说的就是医疗设备之类……）后两类公司拿商务部牌照，监管相对宽松，业务形态也相对灵活。
2 国企的股东定位：
全资或控股股东？还是小股东？
对于国企全资或控股的租赁公司而言，基于国企背景初期开展业务这一命题的核心是有效利用国企融资优势，之前答题的各位在这部分的讨论已经比较充分，就不再复述了。作者认为，业务实质就是国企信用变现。如果国企仅是小股东，则其对业务的贡献基本以提供商业机会和渠道为主。已答题各位没提到的是业务规模筹划或业务规划：在选择业务初期，需要考虑未来若干年的业务发展规模。国企，特别是上市国企，其集团公司一般对合并财务报表有财务约束，租赁公司业务发展到一定阶段，几乎必然的会遇到业务规模的天花板。
解决方式无非三种：1）现有业务出售：如无追索ABS等；2）表外业务（商务部牌照的好处，表外业务几乎不受监管）；3）引进投资人，稀释股权。提前业务规划，是租赁公司后期健康发展的基本保证。
在上一个10年，大多数租赁公司在这方面做得并不好（特别是那些卖车的国企，不点名），租赁公司最后沦为了国企的次级资产池，资产无法出售，违约率高，母公司层面杠杆越来越高，资产越来越重，其实是非常短视的行为。
3国企的资产处置能力：
融资租赁相对于银行或其它金融机构而言，核心竞争力之一是资产处置能力。如国企股东拥有不错的资产处置能力（设备回收、二次销售等），在初期业务规划时可以考虑零售业务（不是小卖部哈，是对少量设备或小型企业提供小额融资租赁服务）和高度定制化业务，以获得差异化竞争优势；如果国企股东不具备资产处置能力，则业务考虑上就应以流通性好的行业，大标的大客户为主。
