在经济下行以及租赁业蓬勃发展的今天，风险管理的话题越来越多，我记得在前些年租赁论坛大多关注租赁业务如何开展，现在对风险管理更为重视了。今天主要分三个部分：一是什么是全面风险管理。二是有哪些因素影响公司全面风险管理体系建设。第三汇报风险管理方面的历史经验教训。
一、什么是全面风险管理
2006年国资委发布了《中央企业的全面风险管理指引》，2016年银监会也发布了《银行业金融机构的全面风险管理指引》，这两个办法都对全面风险管理做了定义，也对如何搭建全面风险管理架构提出了相关要求。
就个人理解谈两点建议：
第一，银监会在全面风险管理指引里提了九大类风险，但不包括合规风险，银监会单独出台了合规风险管理指引。国资委在2018年底也出台了合规风险管理指引，因此2018年也是中央企业的合规元年。由于各个公司组织架构不一样，拿我们公司来讲，全面风险管理是风险部负责管理，但合规和内控工作是合规部门负责，这就需要不同部门之间进行协调。
第二，银监会除了出台全面风险管理指引外，还针对九大类风险中的主要风险出台了专门的指引，建立了比较完善的指标体系。建议租赁公司可以参考这些指标建立自己的风险管理体系。
二、影响公司全面建设风险管理体系的因素
（一）业务发展应当与风险管理水平相适应
主要包括三个方面：
1、股东背景优势
不同牌照因其稀缺性、政策导向、业务范围、协同效应以及业务属性等原因而呈现出明显差异，租赁公司的背景资源决定了其行业优势，也决定了其客户群体选择的范围，以及租赁资产的投向。
2、资产管理和资产处置优势
对于不少产业类租赁公司或者央企下属租赁公司，由于与实体业务密切联动，在租赁物的管理、租赁物的处置方面具有优势。
比如电力背景的租赁公司，在开展风电、光伏业务中，就比银行系的租赁公司具备优势，因为他们有共同的行业背景，具备电站的评估、管理以及处置能力。
再比如厂商系的租赁公司，背靠厂商的销售网络，在资产的管理上，能实现及时跟踪，在发生风险后，能较快回收，快速处置。
3、人才结构优势
管理能力来源于人才。有什么的人才，做什么事业；做什么事业，培养什么样的人才。
08年国家开发银行控股国银租赁后，国家开发银行向公司输送了大批优秀人才，在基础设施、水、电等领域具备一定的经验优势，搭建了自己的评审方法和评级模型，强化了基础设施业务的风险和合规性的把控。
优势是方方面面的，比如说，有的公司有资金来源或者项目优势，可以发挥直接租赁的节税功能，项目操作后直接通过无追索保理或其他方式卖给资金方，这样的公司自己就没必要建立自己的风控体系，只要清楚资金方的风控标准就可以了。总的来说，就是要了解自己，发挥自身独特的优势。
（二）树立清晰的风险管理目标
风险偏好、期望收益、资金成本、资产组合、行业配置，五大要素互相制约、相互影响，决定了租赁公司的风险管理目标。我们都知道，公司的融资成本会制约着项目收益的要求，而期望收益高，相对来说选择项目的风险偏好也会高些。
坚持有所为有所不为，积极优化业务结构，坚持标本兼治，全面改进公司治理与内部管理，多措并举提升风险管控实效，加强关注类项目、重大风险、重要客户风险预警分析，夯实重点风险客户和项目盯防机制，围绕风险管理目标，借助政府、市场、法律、同业等多种手段，“一企一策、一案一策、一户一策”，推动风险项目的管理工作。
（三）建立有效的风险管理策略
风险管理的策略包括：客户群体和租赁资产的选择、业务的切入点、业务模式的选择、资源的匹配、行业和客户准入标准的选择等等。
三、经验教训
（一）历史教训
在我们的发展过程中，曾经有过跌宕起伏，有过峰回路转。有一个阶段公司曾经项目风险频发、不良资产额高企，给业务发展、员工士气带来了严重影响。
经过我们深刻反思和总结，发现这些风险项目主要存在三个方面问题，第一是来自于行业、企业自身经营或宏观经济周期因素，第二是存在企业行为的道德风险，第三是公司自身决策或内控方面的缺陷。前两类属于外部因素，第三类属于公司内部因素。
历史教训在带来损失的同时，也为后续的发展提供了较为丰富的经验基础。经过市场的反复检验，我们总结出了一套目前看来还算行之有效的风险管理办法，以史为鉴，面向更好的未来。
（二）经验总结
主要包括以下几个方面：
1、严把行业和项目入口关
把好行业和项目入口关，是防范租赁项目信用风险的关键。在这个方面，公司主要采取了三项措施：
1）建立“开委会”制度
为把好项目入口关，设立开发入库前置审查程序，更多从方向、地区、行业等做宏观的把控，对项目来源进行审查，不做项目的实质性审查，筛排出不符合我们风险偏好的项目。
比如一个新的客户，涉及新的行业，与我们现有的行业不匹配，虽然客户没问题、现金流没问题、地区没问题，但从风险偏好的角度考虑，由于涉及新的领域，我们没有做深入的研究和分析，我们在开委会阶段一般会否决掉。
通过快速的决策，业务人员可以领会公司的整体风险偏好，也可以尽快投入新的业务开发，储备项目，也避免业务人员十八般武艺，包打天下。
2）“三不做、三不碰”
为了把好入口关，公司领导对项目提出了“三不做、三不碰”的要求。
三不做：1、有中介收费的不做；2、送礼和说情的不做；3、亲戚朋友的项目不做。三不碰：1、涉及黄赌毒的不碰；2、涉及高利贷的不碰；3、实际控制人人品有问题的不碰。
3）总结教训，警钟长鸣
为了牢记教训，公司领导班子带头，组织开展全员风险管理培训，逐个剖析不良项目成因和风险内控审计检查发现的问题，全员撰写风险管理学习总结，每年度务虚会设置专题讲风险内控，目的就是将以往“真金白银”的惨痛教训转化为公司全员耳边长鸣的警钟。
2、走专业化发展道路，提升专业化管理能力
也就是从2015年开始，公司摒弃过往什么都做的业务思路，主动收缩业务范围，聚焦主业，走专业化发展道路。通过引进专业人才，打造专业团队，钻研专业领域，提升专业化管理能力，提升风险管理能力。也就是有什么能力，做什么事，尽量把业务把控在我们的能力半径里面。
经过5年的发展，我们逐步形成航空、船舶、基础设施、普惠金融四大业务板块。
3、建立风险名单管理机制
自2015年起建立风险项目名单管理机制。对出现一些风险隐患苗头的项目建立名单库。
对这部分项目，我们会给以“重点关注”，除了业务部门要第一时间到现场处置外，公司会每周跟踪、每月调度，及时采取对策，将风险遏制在初发阶段。责任落实到人，层层压实，分管领导负总责。
通过对风险项目采取“早发现、早预案、早化解”，一方面对实质风险的预研预判，同时对公司的整体风险防控可以统筹计划、分类管理。
4、抓细抓小，完善全面风险管理体系
以上提到的主要是信用风险的管控，但对于金融机构而言，风险是全面管理的，为此我们识别了十二个主要风险，量化风险管理指标，完善风险偏好和预警指标体系，完善信用评级评级模型，规范放款管理和用款管理，从公司的各方面管理工作抓起，从细从小抓起，去年我们提出了107项风险管理任务，解决了部分多年想解决但没解决的问题。今年我们接着识别出49项任务指标，久久为功。对标国际一流、国内领先的标准，构建完善全面风险管理局面。
5、强化合规经营理念、重视合规体系化建设
认真剖析监管历次检查反馈意见，完成全部问题整改。梳理监管制度要求，建立合规管控规划，推动合规管控先行。加强内部审计和整改督办，改进制度执行不到位情况，堵住内控管理漏洞。
6、加强风险文化建设
项目自身除了方案设计合理、结构完整可行之外，最后都需要操作人员具有风险意识，并依赖专业严谨的判断、严格参照制度执行，将项目操作落到实处，将风险降到最低，没有什么比将风险精神深入地贯彻到机构中每一个成员脑中更重要的了。公司近几年一方面通过案例总结分析，深入剖析以往风险项目成因，要求全体员工谈认识写感想，从思想深处强化风险意识和责任意识，另一方面加大风险问责力度，推进风险文化建设，加强风险管理培训，不断构建风险管控长效机制。
我们现在每做的一个决策，都形成未来的一个结果。管理好今天的风险，就是管理好我们的未来。
