融资租赁公司未来可能的核心竞争力是什么？这个问题每个月都会有朋友一对一聊天时讨论，特别是一些规模快速成长、股东对融资租赁公司未来有资本市场规划、或者股东未来有明确增资计划的融资租赁公司核心决策者。
也经常看到微信群或者公众号里提问行业如何转型。转型的必要性和紧迫性已经无需赘述。但目前对行业大部分玩家来说，转型仍然没有明确方向。
就以上问题，结合自己的思考和公司的实践经验，做一些探讨。以下是我个人观点，也代表“上海掌燧金融信息服务有限公司”（已更名为“上海掌燧科技有限公司”）的观点，但不一定完全正确，希望可以跟朋友们一起探索。
首先探讨与基本面非常相关的两个基础问题：1. 在金融体系中融资租赁行业的价值是什么？2. 融资租赁行业的转型困境产生的主要原因是什么？
对第一个问题，有各种答案，仁者见仁，智者见智。我的答案是：融资租赁在中国是一种门槛相对较低、监管也没那么僵化的准金融牌照。这类准金融牌照又具备与金融市场连接的通道，通过银行贷款、发债、ABS、资管等各种方式从金融机构或金融市场获取资金。
金融是一个受严格监管的行业，如果有一张门槛较低、又有一定灵活性，还能从金融市场再融资的牌照，可能对银行、保险、央企这些家大业大的股东来说算不上有什么吸引力，但是对广大的市场参与者可不一样。门槛低解决了能不能参与的问题，也就可以合法地参与到高度监管的金融行业，一定的灵活性带来了差异化的可能。能从金融市场再融资就更不用说，那也是准金融牌照的核心价值。
第二个问题，也有各种角度的很多答案，也是见仁见智。我的答案是：局限性。包括了跨界少带来的理念局限性和融资租赁属性本身带来的操作方式局限性。
由于行业发展时间短，也不像信托、互联网这样的打破边界实践比较多的行业。融资租赁行业在过去十年的发展中还是相对单纯，在相当长的时间内也没有很大的压力一定要转型。当习惯了租赁就是租赁以后，不知不觉可能会遇到理念上的玻璃墙。在各行各业边界不断被打破的今天，这是一个微妙的平衡：如果眼中没有租赁，那连基本的行业属性和专业性都没有，最好是考虑换一个其他金融细分行业的职业。如果眼中只有租赁，那大概率也做不出一家一流的融资租赁公司。
融资租赁属性本身决定了必须与物件相挂钩来操作。这种操作方式固然可以发挥部分融资租赁公司将融物与融资相结合、实现与银行信贷差异化的优势，但也带来对行业明显的制约。毕竟，不管行业如何争论融资租赁应该以融资为主还是以租赁为主，不可否认的是，租赁、哪怕是经营性租赁的最终本质还是实现承租人短期现金流的节约，也就是融资。
在这个视角下，必须与物件挂钩就限定了操作空间。尤其是现在的时点，除了少数领域比如物流、健康还增长比较有力之外，传统行业靠重资产投入实现增长的方式已经接近尾声，整体来看单纯的购买物件扩大产能已经不是主流。导致有一些好的金融业务类型缺少物件，无法用融资租赁方式操作。当然，很多融资租赁公司理论上还可以做保理。
那么，在现有的优势和劣势之下，新一代融资租赁公司的核心竞争力可能是什么？如何实现这种核心竞争力？
我认为，这个核心竞争力可能来自于构建场景或使用场景的能力。是“或”，而不一定是“和”。
所谓构建场景的能力，也就是基于对垂直领域的行业认知，依托强有力的地面能力（今天的市场格局下，对不是含着金汤匙出身的玩家们来说，地面能力代表了重塑产业链上下游关系的可能性），实现与客户有粘性、持续性的商业关系。这种商业关系背后的载体是数据。也就是在正常的场景所在业务之外，具备了客户数据的输出能力。这种商业关系和数据的输出能力可以进一步将商业关系的价值最大化。
所以我们上面说的构建场景或使用场景的能力，更明确的可以说是提供数据的能力或运用数据的能力。
理想状态下，不是“或”，而是“和”，即一家融资租赁公司既在日常商业关系中与客户实现高粘性、强大的把控力，又具备自己将数据充分运用达到最大化商业价值的能力。但是很难。
相对来讲，构建场景看似门槛更低，但是做好并生存下来更难。我们已经看到很多这类做的领先的公司。这类具备创业基因、对垂直领域有很深的认知、有大量风险投资支持、在相当长时间内是靠做脏活累活建立护城河，最后在细分领域真正具备构建场景能力的公司经过激烈竞争，生存下来的往往不多。在B2B、B2C、C2C、垂直SaaS领域都有很多例子。在融资租赁行业，也有这类例子，做办公电脑租赁的、线下开门店获客做汽车租赁的，等等。要是放宽到经营性租赁，就更多了，共享单车等等。
从现实的角度看，大部分融资租赁公司不具备这样的强地面能力、强决策力、愿意做脏活累活的基因，在构建场景上做不到足够好。所以，更为实际的选择是建立运用数据的能力，与场景方合作、来挖掘场景商业关系的金融价值。术业有专攻，场景方大多是不具备金融服务能力的，而垂直行业又非常多，场景方的数量也就足够多。
需要特别提出的是，适合运营数据实现金融价值的往往是小B和大C，这也显著区分于现在行业普遍集中于大B的做法。大B本来就是更适合银行的客户，中型及以下规模的融资租赁公司做大额类信贷模式理所当然遇到困境。当然，有的融资租赁公司，比如金租、央企背景的商租，天生就适合做大B的业务，毕竟高等级信用也是稀缺资源，那么背靠大树、资金充足本来也是核心竞争力之一。至今怀有深厚感情、商租两个标杆公司之一的X租赁五六年前就在位于国金中心的入职介绍时阐述“巩固融资租赁市场、向上竞争银行市场、向下开发小贷市场”的战略蓝图，对它来说是合情合理的。单说“向上竞争银行市场”，确实适合不到5%的融资租赁公司。
对于超过95%没有银行和央企股东背景的融资租赁公司来说，要实现差异化，其中一个可能的路径是构建新形态的获客和风控方式，打造“渠道整合能力 + 数据整合及运营能力”，以达到提高获客投入产出比、提高风控效率的目的。如果将客户群下沉至小B和大C，并建立运用场景方数据的能力，意味着公司战略、获客和风控方式、基础设施要求的重大转变。对大多数融资租赁公司来说，这些往往并不容易。因此，关键决策者的认知、企业家精神、决策能力和速度、落地执行力都可能成为新一代融资租赁公司构建核心竞争力的基本要素。
等完成对接场景、建立自身数据体系、建立数据处理能力后，融资租赁公司可以进一步运营数据来实现表面的细分市场差异化、实际的通用核心竞争力打造。届时我们也会发现那些耳熟能详但在租赁行业又极少应用的名词“机器学习”、“数据挖掘”、“人工智能”并没有那么神秘，也没有那么难做一个起步。我们可能会发现这些技术性的要素不是核心障碍，真正的核心障碍是打破思维的边界，一步一步迈出来。
当然，模型、算法的方法论门槛并不高，只要有数据，再不济也可以通过挖人花钱解决，但是基础设施用这种方式解决不了。而做基础设施又是一件投入大、风险高、需要时间长、短期回报低的事，自然没有多少人愿意做。前段时间跟中国互联网两大公司之一的一个技术大拿聊天，说起《文明之光》的作者时，对面的哥们儿顿时感叹自己公司与Google的真正差距不是算法之类的，而是落后了十年的基础设施。那位作者带领的团队为公司搭的基础设施真是很好，可是后来因为短期没有产出而得不到支持，作者也离开了公司。不过就算以现在的标准来看他当时带头搭建的基础设施计算能力仍然显得很出色。
大多数融资租赁公司都不具备自己搭建基础设施的条件，所以对大家来说有一个合作伙伴尤其重要。这样的合作伙伴既要深入理解租赁行业、也得具备跨界能力，还得有点创业精神。
在与我们核心客户的深入互动合作和实践认知中，我们对本文开头那个问题的答案也越来越确信。
