目前，我国的经济发展战略与政策导向，予以了融资租赁行业更大的发展空间。一系列相关产业政策的出台，也对中国融资租赁业发展带来极大的机遇与挑战。在我们看到中国融资租赁业近十年迅猛发展的同时，也应看到这个行业将从“宽松管制”步入“规范管理”，从“野蛮生长”步入“回归本源”并且面临着客户定位不清晰、经营模式粗放、风控能力欠缺、人才缺口明显、内部协同缺位、科技支持滞后等问题。
一、中国融资租赁行业发展现状和问题反思
（一）业务模式单一，过度同质化竞争，聚焦价格战，边际收益下滑，两极分化严重。
（二）发展规模与市场渗透率不成正比，大大削弱了融资租赁对国民经济发展的真实贡献度。据不完全统计，现行融资租赁业务中，回租业务占比达80%以上，而如此之高的回租比例，大大影响了融资租赁的市场渗透率。
（三）对实体经济的市场细分信息缺乏深入分析与研究而导致对实体经济“望而生畏”。其中具体包括对行业或产业链的上中下游情况，各类设备、客户端的基本常识以及具体信息。
（四）规模攀比，“规模为王”现象普遍存在。这种状况下引发的问题是：
•比规模、拼价格，边际收益下滑；
•陷入资本充足率陷阱；
•过度同质化竞争必然导致后期发展方向调整；
•必然导致风险积聚；
•“名义租赁物”的过度滥用；
•盈利模式单一 ，“重资产”现象极为普遍；
•缺乏创新动力，形成“被动式”惯性思维；
•缺乏主动的流动性管理。
（五）融资租赁行业从业人员整体素质有待提高，需要“复合型”人才。
（六）建良好基础资产池。对期限管理的重要性认识不足，多元化融资与融资创新成为“空中楼阁”。良好的基础资产池需要以下几个特征：
•可变现能力强（流动性）；
•租赁物的通用性、先进性、保值性和处置空间；
•客户情况的了解、穿透性管理（看得见、管的住、穿透式管理，了解最终资金流向、客户的动态情况）；
•客户集中度。
其中期限管理，对租赁公司而言，主要是负债端与资产端的结构匹配，包括了负债端各期限的资金成本、负债时间如何与租赁合同期限、租金回笼设计及其相对应的现金流进行匹配及收益率安排。
（七）对专业化、综合化经营思路认识不足，忽视专业化与综合化经营的矛盾。
专业化要体现在以下几方面：
•投向专业化，行业研究的专业化；
•交易模式、租赁产品的多元化和灵活性，切实满足客户的需求；
•穿透式运营与管理，对行业及行业产业链各端有深刻理解和分析，在此基础上进行客户梳理分类，发掘各端客户的特点和需求，包括对行业发展的周期性、成长性等分析。在产品组合上提升与行业发展预判及客户真实需求的契合度，实现行业及客户的分类管理；
•产业链中各端客户及资产的结构合理分布，实行资产管理的专业化；
•准入门槛、评审批流程、风险管理决策、相关制度的专业化；
•风险与定价的专业化。
专业化不是简单的讲投向，而是覆盖业务、风控管理、决策链全流程的专业化。综合化经营通常将资产分布在多个行业，有利于风险分散和对宏观经济及各行业的周期性的应对，起到风险对冲，获取市场平均收益率的积极作用。
对投向及租赁资产结构是主动确立、摆布还是被动式地任其形成需要分类对待。综合化经营适用于大型银行系租赁公司和大型第三方租赁公司（通常有强大股东背景）。于大多数租赁公司而言，综合化经营下客观存在以下问题：
•公司对宏观经济发展的周期性及政策变化的不确定性了解，通常有滞后性；
•对各行业的发展动态的了解与分析，具有较大局限性，不具备也不可能具有对各行业的周期性变动及行业内诸多不确定性有全面，主动深入理解和掌握；
•往往采用一套制度、标准、流程、风险管理要求去套用每个行业，容易产生惯性思维和惰性、被动的进行综合化经营；
•风险与定价的机械化；
•资产管理的复杂性和滞后性；
以上因素综合，在不具备综合化经营条件下，极易积聚风险；不简单的追求形式上的专业化，也不简单否定综合化经营（如银行系租赁公司具备综合化经营条件），做专业化就要做真正的专业化，综合化经营基本适用于银行，尤其是大型商业银行的租赁公司和大型第三方租赁公司。其余的大部分租赁公司的综合化经营基本是被动式，由此形成规模、风险、收益的不均衡。
二、所谓战略
关于战略，个人最欣赏以下三个非常经典的定义。
第一个是毛泽东在《中国革命战争的战略问题》中指出的，战略问题是研究战争全局的规律的东西，包括照顾部队和兵团的组成问题，照顾两个战役之间的关系问题，照顾各个发展阶段之间的关系问题，照顾我方全部活动和敌方全部活动之间的关系问题。
第二个是战略大师迈克·波特的观点，所谓战略，就是在企业各项运营活动之间建立一种配称。战略的成功，依靠的不是仅仅完成几件事情，而是要完成许多事情，并对各项活动进行统筹兼顾。
第三个是小区保安的经典问题：你是谁，你从哪里来，你要到哪里去。
从上面的定义可以看出，具体到融资租赁行业，当我们在谈论一家企业的战略的时候，除了前面提到的行业“新常态”这样的一个整体形势，至少需要重点关注以下几个核心问题：
1、目前企业在行业中的地位：是领先者，还是追赶者；是创新者，还是跟随者。
2、未来发展的战略目标和战略定位：差异化战略、专一化战略还是总成本领先战略，抑或是大而全的综合化、规模化大干快上战略。
3、根据前述的定位和目标，重点应该优先发展哪个版块、哪种模式。其他版块与战略板块的关系如何摆布，资源如何配置，是否足以支撑战略目标实现。
4、战略的实施路径，分几步走，过程中能否抵挡外界的诱惑，一以贯之的坚守行业逻辑、保持发展定力、对冲机会主义。
三、后来者的选择
亡羊补牢为时未晚，好在这个行业的容量够大，一两家优秀的公司还不足以占有全部市场。作为后来者，在这样一个行业洗牌的时候如果确定了正确的战略，还是能够有机会实现弯道超车。
麦肯锡曾统计了全世界202场重要战争的最终结果，发现以弱胜强的只有26场；而在这26场里面，有64%的弱者是采取了创新策略；而在强者取胜的152场里面，弱者只有22%采取的是创新策略。由此可见，对于弱者或者后来者来说，创新的策略能大大提高获胜的概率。
那么对于后来者来说，到底什么是战略上的创新。我们不妨梳理一下市场上的新动态，总结起来大概有以下四种方向：
一是融资+融物战略。租赁的本质就是融资和融物一体，近几年回归本源的呼声越来越高。国内售后回租占比达70%以上，融资租赁一直被看做类信贷的一种融资模式，而回归本源意味着至少在战略上，与过去非常普遍的业务模式做一个切割，从售后回租向直租和经营性租赁转型。这是一个痛苦的过程，特别是习惯资金生意的从业人员，要开始深入学习专业领域的租赁物知识，不仅是在公司层面需要一场转型，在人员结构和个人的知识结构上，也需要进行一场深刻的转型。
二是零售战略。零售业务对于租赁来说，有业务稳定、风险分散、适合再融资、可持续等诸多优点。因为缺乏银行账户优势和天然的获客优势，所以零售业务在租赁行业一直不如银行受重视。但是随着线上交易支付的成熟、大数据风控模型的逐渐落地，租赁业拓展零售客户并非遥不可及。但零售战略要取得成功，光靠线上获客远远不够，遑论目前线上红利不在，获客成本高企，需要强大的地推团队以及后台客户服务团队配合行动。所以零售业务不如批发业务高大上，属于苦活、脏活、累活。按照目前大部分租赁公司一两百人的人员配备，不足以完全转型扑向零售业务。如果确定这一战略，需要对公司的架构、人员、风险文化等全部进行重构，相当于重塑一家租赁公司。
三是中小微战略。有赖于区块链技术的成熟，原来普遍认为风险较高、对经济周期异常敏感的中小微客户又成了新的战场。依托核心客户、围绕应收账款、运用区块链技术构建高频交易生态圈，并以交易数据和核心客户背书为基础通过供应链金融的方式批量切入中小微客户，可能是一种切实可行的业务模式。线上化和虚拟货币解决了开户的问题，区块链解决了债权确权的问题，传统供应链金融加上工业4.0时代的信息技术，为我们拓展中小微客户打开了大门，值得每一个从业者认真思考。
四是“轻化”战略。记得几年前在银行界，“轻型银行”的概念蔚然成风，大批银行号称要向“轻型银行”转型。风水轮流转，这几年的租赁行业，迫于资本金和资金的压力，部分租赁公司也提出了“轻资本”的转型方向。但租赁业务的本质还是持有资产，可以通过各种融资工具将资产转出表外，但转出资产的资金最终还会接入新的资产，所以与银行不同，“轻型租赁”的概念一开始就是一个伪概念。当然，通过盘活资产，创造资产流转收益而非持有收益，这无疑是收入模式多元化的一个重要方向。
上面梳理的所谓“创新”战略，从战略提法本身来看，并无新意，业内很多公司都有类似的提法。但从结果看，我们并没有发现在上面的某一领域有特别成功和优秀的租赁公司。所以，战略并不是一门成功学，不是占星家的水晶球，不是今天有一个很棒的想法明天就能够实现的一条捷径，而更需要的是一种“结硬寨、打呆仗”的精神，肯下狠功夫、下苦功夫，需要一套完善的战略管理体系，科学的选择战略，并一以贯之的执行战略。没有执行战略的勇气和定力，再好的战略也不过只是镜中月水中花。
维特根斯坦说，改善你自己，那是你为改善世界所能做的一切。在行业变革的历史关口，我们每一个人只不过是历史巨浪激起的一朵小浪花，但同时，我们每一个人也在塑造着这段历史。
选择正确的战略并坚定的执行，这是我们能为改善这个行业所能做的一切。
