中国加入WTO后，拉赫兰顿、德益齐、西门子等外资公司纷纷在中国成立租赁公司开展业务，成为国内融资租赁行业一股股清流。
时至今日，外资租赁公司只是中国一万多家租赁公司（含不明数量僵尸公司）中一撮小众的存在。对于多数租赁民工来说，在外资租赁公司工作是什么样的体验，还是个谜。
租赁杂谈4月7日起推出本系列内容：《在外资租赁公司工作是什么样的体验》，带您一探究竟。
注：本文及本系列文章所指的外资租赁公司，是指老牌外企们在华设立的融资租赁公司，不包含那些为了注册需要成立的“假外资”租赁公司。
应租赁杂谈邀请，借此机会回忆曾经在外资租赁工作的五年时光，说说对外资租赁公司业务流程的一点体会。由于离开那个圈子时日已久，或有些内容已不符合当前实际情况，仅供思想上的摩擦碰撞，还请大佬们轻拍。
虽已离开外资租赁公司多年，但笔者仍是其以高度流程化作业方式管理金融业务风险做法的拥趸者。
把钱投放给承租人，一共分几步？
市场上，多数的融资租赁公司，表面上都有属于自己的业务开展流程，对于这个问题，大致比较常见的，是分成以下几大步：勾兑项目、尽职调查、合同签订、款项投放、租后管理。
然而大概在十年前，某家外资租赁公司对这个问题的回答是，572步。
这个数字现在变成多少已经不重要，重要的是这样事实反映出外资租赁公司结合其在国外租赁业务开展的实操，将金融（风险）业务重流程的严谨展业逻辑带到其在中国的实践中来。
有人说，这也是外资租赁公司在中国“不接地气”的表现甚至认为这是部分外资租赁公司没落的根源，笔者不以为然，对此本文暂不做讨论，以后有机会我们再来探讨外资租赁“不接地气”的话题。
为什么要给“流程化”打call？
流程化的操作，有利于对风险点的思考、分解、识别和击破。通过对流程的“体检”，可以诊断出诸多“看不到的风险”。一位业内好友在其多篇文章中多次引用到的一个事实，也验证了这一点：
这家有着德国人严谨作风的外资租赁公司，将风险点做到这等程度的分解，就是在极其细致的流程中逐个筛查出来的。外资租赁公司面对风险业务采取的极度谨慎的态度，是当下我们国内同行们亟需借鉴的。
流程化的操作，有助于压低租赁公司内部关键人的“寻租空间”。权力寻租，这在金融行业内是个难以破解的“难题”，在高度流程化的决策机制下，每一个决策者在决定一个项目是否承做的影响力都极为有限。权力寻租虽然无法完全杜绝，但相对而言，在外资租赁公司高度流程化的工作方式下，推进业务已然简单纯粹了许多。
流程化的操作，最能体现融资租赁公司“团队”作战的精神。具体到每一个项目中，参与者作为一个个体在促成项目落地中起到的作用都很重要，也都不是决定性的。再到一个公司的经营管理上，高度流程化背后，每个人都不那么“重要”了。
每个人都“只是外企庞大机器里一颗小小的螺丝钉”。即使是“大老板，也只是一颗尺寸稍大一点点的螺丝钉”。
引自《在外资租赁公司工作是什么样的体验？（业务篇）》
by雨田先生
我们可以看到在多家外资租赁公司管理层变化的过程中，即便是CEO的更替，几乎都能无缝衔接地顺利过渡。
通过流程化的操作方式，有助于提高业务效率。流程化作业要求以标准化方式开展业务，为了达到这个要求，需要辅助以相应的职能结构、高效的业务系统。管理者可以不断通过流程优化以及相关功能的相应迭代实现业务效率。
高度的流程化作业，在当下的行业内还不是常态。因此，外资租赁公司的从业者，如果缺乏自省、自学的能力，也可能身受其害。举两个例子：
第一，外资租赁公司使用的是母国标准的业务流程，在此基础上（参考其母国的职能设置或为适应流程）也衍生出来一些比较“奇葩”的职能（或部门），这些职能的人去市场上可能找不到匹配的岗位。有兴趣的朋友可以对比一下外资租赁公司与国内租赁公司的组织结构图。
第二，一些外资租赁公司的业务人员由于只需要负责“营销”环节的工作，长此以往对于国内多数融资租赁公司要求业务人员“包打天下”的能力要求或有欠缺，他们在跳槽后可能会面对一个比较痛苦的再适应阶段。
然而，笔者仍坚定地认为，（高度）流程化作业的理念需要所有类型的融资租赁公司的经营者们在实践应用中深度思考和加强。
在外资租赁公司磨练过的从业者，拥有了非常难得的一项财富，是思想上形成对风险的敬畏和在外资租赁公司高度流程化作业高要求下的展业经验。
谨以此文，献给那些已经“逝去”以及还在坚守一方净土的外资租赁公司们。
文后思考：你所在的租赁公司，业务流程一共多少步？
