项目经理在融资租赁项目中起着至关重要的作用，尤其是承揽的项目经理，租赁小哥上篇写了《一个租赁中介的自我修养》，引起业内共鸣，众多租赁中介的粉丝来信说很受益，有的还组织团队一起学习，当然也有做中介的不满的，反正我也不能让你们都满意，这次来谈谈融资租赁项目经理，租赁小哥认为成熟的、靠谱的项目经理要想搞成项目、多搞成项目，应具备以下修养：
1，基本的财务、税务、法律、合规知识，税务和法律主要是和租赁相关的即可，一方面方便给承租人解释和交流，一方面方便和风控、法务等中后台部门交流（撕b）。
租赁小哥：有一本注会的《会计学》教材，再加一本《最高法院关于融资租赁合同司法解释理解与适用》，平时多看国务院及部委发的涉及到租赁业务的文件，大多数的租赁业务技术性问题也都迎刃而解了。
2，起码要做到熟知自己公司的租赁准入标准。能做什么，不能做什么，偏爱做什么。
，不要搞到一个项目推了几个月，最后承租人或渠道问：“过会了吗张总”，答：“没”，问：“什么原因呀”，答：“这个行业我们没法做”；或：“承租人资产负债率超过了80%”；或：“区域不是我们支持区域”；或……..
租赁小哥：一眼就能穿透的问题，需要几个月来论证么？就算是因为这种这种一眼就能穿透的原因，那也找个其他的足以论证几个月的理由出来吧，对企业、对渠道、对自己都是一种尊重。
3，尊重渠道、尊重中间人。不要想着跳过谁去，既然选择你，就是对你的信任，另一方面，渠道或中间人肯定是把控了一头，或承租人或租赁公司。
租赁小哥：有租赁公司项目经理想跳过中间人，结果承租人全部将与租赁公司项目经理的微信聊天记录截图给中间人，本来一个好好的项目就这样胎死腹中被自己作死了，所做的工作也前功尽弃，对这样的项目经理租赁小哥只能说俩字：活该！多说几个字就是：咎由自取，搬起石头砸自己的脚。
4，不要把自己做成风控。事有六七即可为，没有十全十美的项目，尤其找租赁公司融资的项目，多少都有些瑕疵。当然不接搂一眼就过不了的项目，但是也不能吹毛求疵，把自己搞的比风控还严，项目有六七成把握就可以推，剩下的三四成就靠项目经理包装了，否则一个完美的十全十美的项目，项目经理的价值又体现在哪里，当然起码项目经理自己要判断这个项目实际没风险，自己感觉有风险拿不准的项目就不要再包装了。
租赁小哥：行业、股东背景、经营情况、整体财务状况、担保方式和成本都能满足租赁公司，你非要纠结某个财务指标或科目较大，给你把各种指标都搞完美了，你接这样的项目心里有底么。
5，不能什么烂项目都接。那些网红、有硬伤的、看一眼就过不了的项目就别再接了，接住几次了，你在领导和风控眼里就是个不靠谱，你以后的项目风控都会严加审查。
租赁小哥：有项目经理几乎是接网红专业户，有的是项目开发能力弱，有的是……，有些网红看上去行业、财务状况等都很好，如果再赶上租赁公司的风控把控不严或其他原因而使项目通过了，那几乎可以说一颗或几颗老鼠屎就坏了一锅汤，对租赁公司的经营造成重大影响。
6，注意和风控搞好关系，起码不能走向对立面。当然这个前提是要起码要做到上述第5条，如果你老推烂项目，风控避之你而不及，对你项目审查严厉程度提高一个等级，直接红色预警。
租赁小哥：以至于有的租赁公司的风控/信审老总们，项目来了，先看是谁的项目：小刘的项目呀，小刘这个人靠谱，项目也跟着小刘自带光环。小胡的项目呀，小胡这个人不靠谱，项目也跟着小胡受到鄙视。为什么会出现这种情况，相当一部分原因是小刘之前推的项目都很靠谱或绝大部分都很靠谱，小胡之前推的项目都不靠谱或绝大部分都不靠谱。
7，要有适当的狼系，起码不能佛系。
租赁小哥：当然各个租赁公司股东、体制、考核要求等都不一样。有的考核严格的逼着项目经理走向狼系，有的国企、央企租赁考核没那么严格，完不成任务也不受太大影响，但你毕竟是个前台人员，不能像个菩萨似的整天往工位上一坐，等着承租人、同业、渠道来拜你，主动去开发客户、同业等是必须要做的。
8，别感觉自己有多牛，平台才是你的核心竞争力。
租赁小哥：李总能把这个项目做下来，张总这个项目做不了（反正做租赁的都是总了），很大程度上或者说完全程度上是因为李总背靠一个又有资金准入范围又宽广的租赁公司，而张总可能是背靠一个既没钱准入还窄的平台。如果放在一个平台，同样的项目，李总不一定能pk得了张总。
9，及时回复/一定要回复给你推项目的同业或渠道（不适用于那些经验证不靠谱的同业或渠道）。
租赁小哥：当然有的时候大家都很忙，信息回复不及时也可以理解。但是超过两次不回复尤其是项目推进过程中，租赁小哥一般就是拉黑或删除。沟通成本太高，也影响我荷尔蒙分泌，我懒得和你费劲，项目经理和租赁公司多的是，大不了换人或换租赁公司，总要慢慢筛选。
10，掌握平衡，别人给你推的不同的项目要掌握一个大概平衡点。
租赁小哥：虽然项目经理都想做大项目，毕竟做5个亿的项目和5千万的项目投入的时间成本和精力都差不多，但是业绩收益等却不是一个层次。都想搞大的，把大的落地。但是要掌握个平衡，比如刘总先给你推了1个亿的项目，过了段时间赵总给你推个5个亿的项目，然后你就开始把刘总的项目几乎给打入了冷宫，几乎雪藏，推了半年还没上会，赵总项目快马加鞭两三个月落地了，刘总也给得罪了，刘总那个承租人也给得罪了，你怎么保证以后刘总不会给你推个5个亿的项目。
