前言
在融资租赁企业的薪酬考核对象和考核模式上，实际上是根据考核部门的划分的，薪酬的体系与被考核对象有密切的关系。而考核制度的制定无论选择考核部门还是直接管理到个人，都取决于企业经营理念和综合情况，需要根据企业的发展目标来安排管理幅度。
前中后台部门薪酬结构的设定
在很多租赁企业，大家可能都听过六四开的说法。这个是指在考核设立基准的时候，无论是年薪还是月薪，基础薪酬是占到6%，业绩薪酬占40%。其中基础薪酬可能跟考核没有关系，是取决于该岗位每个月固定拿到的薪资，只要能达到企业对于岗位基础职责的认可，就能拿到的部分。
那么对于中台部门呢？基础和业绩的比例却又不太一样。目前，融资租赁行业中，中台岗位的基础薪酬一般会低一点，基础薪酬占5%，业绩薪酬占5%（注：这个数据是根据作者在行业多年的调研和情况了解，不代表所有企业）。
设定这样薪酬划分的作用是推动中台部门去市场多投放，这个收益是与企业的经济效益是密切相关的，所以业绩薪酬比例要比后台部门多了一点。当然也有企业把中后台混到一起，按六四的比例的划分的，这种情况一般是一些大型商租普遍的做法。
再有就是前台部门，企业的前台部门跟后台的固定薪酬与业绩薪酬比例是恰恰相反的，因为前台是公司业务开展的基础。前台岗位的基础薪酬一般占比40%，业绩薪酬占比60%，也就是四六开。当然有的企业比例可能会更低，会弱化固定薪资部分让市场团队去创造更多的业绩绩效，给企业创造更多的收益，这样带来的经济效益会更大。
总之，各岗位的整体的薪酬等于绩效加业绩。但有的企业也涉及到额外的部分，是在整个业绩基础上增加一份的情况。比如说，某租赁企业今年整体上完成了很好的业绩，有的企业管这个叫浮动绩效，这是部分企业在设定的考核体系中会公示或在薪资结构中充分考虑的最后一个环节。
业绩考核的应用
有了薪酬结构就要要相应的考核制度去督促和管理，所以下面就要讲一下，面对不同的考核目标如何应用不同的考核方式。
业绩考核和薪酬结构其实是与企业经营层的理念息息相关，所以经营层对公司发展的考虑非常重要，所以在设定业绩考核时一定要把握到位。就是说这个考核是想直接管理到个人还是部门？企业是想更加市场化、凸显狼性还是体现企业情怀？还是保持两者相对的平均？所以企业在制定绩效考核、设计薪酬体系的过程中，需要反复问自己这样的问题，才能让考核机制更有效果。
在考核体系设定时又需要考虑到管理目标，有的企业也可能直接把业绩目标给到个人，有的企业是直接给到部门，由部门做二次分配，再由企业宏观的调控，监督部门做的是否公平。下面具体来说：
第一，按部门考核
如果是选择直接管理到部门，那么考核体系的重点就是在部门的把控上。这个无疑做二次分配时就要给部门制定标准，每个部门是否就要依赖对个人考核的分数来排序。
第二，按个人考核
如果是选择要直接管到个人的企业，那么就要体现所设定是绩效考核最后与他个人能拿到的薪酬是能够匹配的，而且要尽量做到考核结果的透明。只有达到这种效果，直接管理到个人的业绩考核才能收获更好的效果。在考核体系的设定上就需要让每个人在完成的过程中都能了解到自己做了多少工作，这个工作最终的获得的经济效益大致如何等。
这样的考核管理实际上是降低了部门对个人的管理，相对来说会公平性会比直接管理到部门更好一些，因为它不存在部门二次分配的问题。
第三，综合考核
目前市场上很多企业都是采用两个考核方式。基本上是要求做个人的考核，但其实还是考核到部门。比如根据部门的情况来确定一个业绩目标，然后各个部门就要根据自己的目标，再结合每个员工的情况来安排绩效考核，再根据个人业绩来给大家做排位，把这个目标按照排位规划分好，这样能够实现一定的公平性。当然给到部门的目标并不是完全绝对的，是与团队对企业的贡献密切相关。
